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Guía de Franchise Chatter: Comprar un negocio de franquicia existente (estudios de casos)

Business for Sale 5

Esta guía para comprar un negocio de franquicia existente fue escrita por Daniel Slone, nuestro revisor colaborador de franquicias.

A menudo, aquellos que buscan comprar una marca de franquicia se enfocan en abrir un nuevo punto de venta. Aunque ciertamente hay mucho entusiasmo asociado con este proceso, especialmente si asiste al «Día del Descubrimiento» de un franquiciador o un evento similar, no es el único camino.

Regularmente reviso varias oportunidades de franquicia principalmente desde la perspectiva de alguien que establece una nueva ubicación de franquicia. Sin embargo, la organización que me emplea en realidad ha comprado una gran cantidad (casi 60 en total en los últimos años) de restaurantes de servicio rápido franquiciados existentes de varias marcas nacionales, por lo que estoy muy familiarizado con el proceso.

En esta discusión quiero compartir algo de lo que hemos aprendido de nuestras experiencias.

Mecánica básica para comprar cualquier franquicia existente

Primero, debe comprender que el comprador de una franquicia existente debe ser aprobado por el franquiciador antes de la transferencia, cumpliendo esencialmente los mismos criterios que cumpliría un nuevo franquiciado. De hecho, los requisitos pueden ser aún más estrictos si está comprando un franquiciado de unidades múltiples, porque el franquiciador querrá asegurarse de que usted sea financieramente capaz de asumir el desafío.

Segundo, no pagará solo al vendedor. Los detalles varían de un sistema a otro, pero como mínimo pagará una tarifa de transferencia. Esas tarifas son normalmente menores que la tarifa de franquicia, pero aún así son significativas, y van desde un par de miles hasta varios miles de dólares por unidad. Los detalles se divulgarán en el documento de divulgación de la franquicia (FDD) que recibirá como parte del proceso de calificación, por lo que no será una sorpresa.

En algunos acuerdos de franquicia, el lenguaje especifica que el vendedor pagará la tarifa de transferencia, pero incluso si ese es el caso, puede esperar que la cantidad se incluya en el precio de compra. En otras palabras, siga adelante y agregue las tarifas a su valoración del negocio en sí.

Tercera, lo que sucede con el contrato de franquicia varía.

Algunos franquiciadores simplemente transferirán el plazo restante del contrato o contratos de franquicia existentes, por lo que si, por ejemplo, el contrato tiene un plazo inicial de 20 años y su vendedor ha estado en el negocio durante 12, le quedarán ocho años. Al final de ese tiempo, firmará la versión vigente en ese momento del contrato de franquicia, que es estándar para la renovación en cualquier sistema de franquicia, y pagará la tarifa de renovación.

En algunos casos, el franquiciador de algunos de nuestros restaurantes otorgó una extensión del acuerdo existente para retrasar la renovación por una tarifa modesta (alrededor de $ 5,000 por unidad, aunque este es un ejemplo muy específico, y el mismo franquiciador hizo esto por nosotros en algunos casos, pero no en otros).

La tercera posibilidad es que el franquiciador le exija ejecutar de inmediato el contrato de franquicia actual con un término modificado que coincida con lo que quedó en el contrato del vendedor, pero esta es la ocurrencia menos común.

Una vez más, el mecanismo preciso de la transferencia se detallará en la FDD y el contrato de franquicia (cuya versión actual se incluye como anexo a la FDD).

Dado que su abogado revisará cuidadosamente estos documentos y le asesorará, será posible calcular cualquier impacto financiero de los requisitos de transferencia e incluirlo en sus negociaciones con el vendedor. (Hará que un abogado revise el FDD y el acuerdo de franquicia, ¿verdad?)

Negocios para Ventas

Saber qué precio debe pagar

En términos generales, el valor del negocio (que puede o no tener relación con el precio de venta, dependiendo de cuán racional sea el vendedor) es bastante simple: es el valor de cualquier activo asociado (en el negocio de los restaurantes, las tiendas existentes a menudo se alquilan en lugar de propiedades de pago, tomando bienes raíces fuera de la ecuación) más el valor del negocio en sí.

Si el trato incluye alguna bienes raíces, esta bien. Obtener tasaciones de una parte neutral no es difícil, y si tiene un prestamista involucrado en el trato, lo cual es casi seguro, insistirá en ellos de todos modos.

Más allá de eso, eche una mirada cautelosa y crítica a cualquier valoraciones adjuntas a otros activos como muebles, accesorios y equipos (FF&E), vehículos, herramientas, etc. Si bien pueden ser necesarios para el negocio, su valor intrínseco (es decir, lo que podría sacarlos y venderlos) será una fracción de lo que costaron originalmente.

Su vendedor también puede adjuntar un costo de los contratos de franquicia en sí mismos, que ciertamente tienen valor; después de todo, ese es el objetivo de la franquicia.

Como comprador, le gustaría ver que el vendedor tome una parte prorrateada de lo que pagó como tarifa de franquicia en función de la cantidad restante del plazo. Un vendedor inteligente podría tomar una parte prorrateada de la tarifa de franquicia actual (suponiendo que haya aumentado) con el argumento de que esto es lo que le costaría ingresar al sistema de franquicia ahora. El número real será una cuestión de negociación, por supuesto.

El componente final y principal es el EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), que es una miniatura del flujo de efectivo que genera el negocio. Los estados de pérdidas y ganancias (ingresos) sí importan, pero el flujo de caja es más importante.

signo de negocio en venta

Los tres escenarios típicos de comprar una franquicia existente

Hay tres condiciones básicas bajo las cuales adquirirá una franquicia existente y, afortunadamente (para los fines de esta discusión, es decir) mi organización ha experimentado cada una. Pensar en Ricitos de oro y el Three Bears: hay demasiado calor, demasiado frío y justo.

En las siguientes secciones describiré en términos generales nuestras experiencias e incluiré algunos números concretos (dentro de los límites de preservar la confidencialidad de mi organización). Todas las historias de casos involucran restaurantes de servicio rápido, así que tenga esto en cuenta al considerar el grado de aplicabilidad a su industria objetivo o marca de franquicia específica, pero la buena noticia es que estos tres casos involucran la misma marca nacional, por lo que tendremos buenas comparaciones de manzanas con manzanas con manzanas.

En términos generales, sólo hay un puñado de razones comunes para que alguien venda un negocio. uno es ese alguien viene y ofrece un precio que el propietario simplemente no puede rechazar. El viejo dicho sobre el póquer es que si te sientas a jugar y no sabes quién es el tonto en la mesa, eres tú. Acuerdos como este tienden a ser así: el comprador o el vendedor probablemente saben algo que el otro no. Las personas no construyen los medios financieros para comprar un negocio haciendo movimientos financieros estúpidos, y pagar de más por un negocio es uno.

Otra razón es que el el dueño del negocio está listo para jubilarse, meterse en un negocio completamente diferente, o seguir adelante y no tiene familia a quien pueda (o quiera) entregar cosas. Estas suelen ser las buenas ofertas. El negocio es razonablemente saludable y la compra normalmente se puede negociar a un precio razonable.

La categoría principal final es lo que cortésmente llamamos “operaciones en peligro”. Estos son los negocios que se han ido al garete por cualquier razón y que el propietario debe vender, ya sea porque ya no tiene los medios financieros para operar, porque el franquiciador se apoya mucho en él o ella (las operaciones fallidas hacen la marca se ve mal, después de todo), o porque por alguna razón se ha hecho necesaria una liquidación. Estos pueden ser negocios ganadores, estamos a punto de ver uno que lo fue, pero hay una serie de condiciones que se requieren para lograr el éxito.

Negocio en Venta 3

Gachas de Papá Oso: Demasiado Caliente (Estudio de Caso #1)

En marzo de 2011 tuvimos la oportunidad de compra nueve unidades (como recordatorio, estos tres ejemplos involucran la misma marca nacional QSR) en un importante mercado de la Costa Este. Esto no fue una venta de liquidación; en cambio, se trataba de tiendas propiedad de franquiciadores que la matriz estaba dispuesta a vender.

Esta oportunidad se encuentra más a menudo con sistemas de franquicia muy grandes y muy establecidos; si ese es el tipo de franquicia que desea, comprar tiendas corporativas puede ser la mejor manera de obtener acceso.

Habían sido operadas y mantenidas bien y estaban produciendo un buen flujo de caja y EBITDA. En Noviembre agregamos un décima ubicaciónseguido de un undécimo en el finales de mayo de 2012.

La clave del éxito en esta situación, algo que replicamos varias veces, fue traer al socio operativo adecuado que tenía experiencia en el negocio y pago y incentivar él correctamente para ejecutar las operaciones. Nuestra organización brindó el apoyo administrativo y financiero de back-office, pero nuestro hombre en el terreno, que tenía alrededor de 20 años trabajando para el franquiciador, tenía control total sobre la gestión de los restaurantes.

El principio aquí es bastante simple: No entre en un negocio que no conoce bien a menos que pueda aportar la experiencia adecuada.

Comenzar con nuevas franquicias es diferente; Además de la capacitación completa del franquiciador, tendrá tiempo para aprender las complejidades de cómo funciona el negocio a medida que crecen sus propiedades. Pero un negocio de unidades múltiples existente es como un incendio que puede salirse de control con demasiada facilidad y quemar su capital operativo antes de que aprenda lo que necesita saber: una educación dolorosamente costosa.

Los resultados en números

Crecimiento año tras año para las nueve tiendas originales desde abril de 2011 hasta abril de 2012 fue de aproximadamente 0,8 por ciento—ciertamente nada del otro mundo. Pero el rendimiento ya era sólido; Resultado ordinario neto 2011 (solo desde mediados de marzo para nueve tiendas y desde mediados de noviembre para la décima, recuerden) fue casi $700,000una tasa de 7.9 por ciento de los ingresos brutos.

Los costos totales de adquisición gastados fueron solo alrededor de $ 16,000 (cosas como las tarifas de franquicia que son parte del precio de compra no se toman como un gasto de inmediato; más bien, se amortizan en períodos variables). Pero además ejecutamos un venta de subarriendo de una de las tiendas (una venta de bienes inmuebles en la que el comprador acuerda volver a arrendar la propiedad al vendedor). El producto de la venta fue de $900,000, que usamos para reducir nuestra deuda a largo plazo.

Hablando de deuda, inicialmente financiamos $3.45 millones; otros $432,000 vinieron de inversionistas y el resto de nosotros. Entonces, un precio de compra de $4.2 millones más otros $615,000 por la décima unidad en el primer año calendario generó una 14,3 por ciento de retorno de la inversión.

En 2012, los ingresos brutos fueron de $ 11,83 millones; tenga en cuenta que se agregó una undécima unidad a fines de mayo. Renta ordinaria neta aumentado a 8.9 por ciento de los ingresos brutoso casi $1.042 millones.

No hubo ningún mantenimiento diferido significativo, uno de los principales riesgos de comprar negocios existentes. Los costos de reparación y mantenimiento en 2011 fueron el 2,9 por ciento de los ingresos, cayendo solo levemente a 2,7 por ciento en 2012. (Un número típico para nuestras operaciones es entre 2,0 y 2,5 por ciento, pero generalmente en el extremo superior de ese rango para tiendas más antiguas). invirtió en remodelaciones de cuatro unidades a aproximadamente $150,000 cada una.

A fines de 2012, un comprador interesado se acercó a nosotros. Aunque no habíamos estado buscando activamente vender la operación, la oferta representaba una prima significativa sobre nuestro precio de compra, sin contar el casi $ 2.1 millones en ingresos la operación nos generó…

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